在王珺看来，每日优鲜能够走到今天，很大程度上源于依托产业互联网模式来解决长价值链生意中的管理问题，以技术和组织，重构了管理逻辑，提升效率。

初次见王珺是在两年多之前，当时他的身份还是每日优鲜B+和C轮的投资人，2017年3月，王珺把自己“投”进每日优鲜，以合伙人和CFO的身份加入每日优鲜。

不同于很多公司只管钱的CFO，王珺是为数不多会在一线带业务的。2018年每日优鲜走出华北，向华东，华南、华中等区域拓展版图。

其中，华东市场是一场硬仗。在线下，零售实体店密度比北京高出4倍；在线上，1小时达已然成为各种业态的标配。在华东市场每日优鲜派出王珺赴往一线，负责该区域业务。

今年初，每日优鲜曾表示将向华东市场投入超过10亿元，这包括了物流基础设施的建设和商品供应链的打造，从而巩固其在华东市场的头部地位，以达到全国200亿元的GMV目标。对于这一目标，王珺在接受钛媒体专访时表示，今年可以顺利完。

不仅是华东，目前每日优鲜还在不断扩大版图，从大本营华北一路扩展至华东、华南、华中，成为生鲜领域为数不多的全国性玩家。第三方数据咨询公司Trustdata最新公布的数据显示，每日优鲜在北京、上海、广州、深圳均以近60%的应用用户占比成为头号玩家。

如何解决跨区域复制问题

从第一家生鲜电商诞生至今已有十余年的时间，以早年B2C、O2O为代表，生鲜电商在过去几年几乎把各种模式演练了个遍，在漫长的试错过程中，倒闭、裁员、转型、被收购、业务萎缩的消息不绝于耳。

2015年下半年开始，大量B2C、O2O模式的公司倒闭、转型，2016年开始，整个零售行业开始经历“新零售”的洗礼，线下零售再掀风浪，线上线下两条腿走路成了一种“政治正确”，再到今年，生鲜电商因为各种“买菜”的出现再度翻红，万亿生鲜市场故事再次开讲。

2014年入场的每日优鲜可以称得上是生鲜领域的长跑选手，在这场长跑中迎来送往了不少对手。如果说上一波以大仓B2C、O2O为代表的生鲜变革主要体现在流量侧的重新分发，这一波自以前置仓1小时达为标配的平台们则主要聚焦于对供给侧的重构。

每日优鲜合伙人兼CFO王珺

在王珺看来，每日优鲜能够走到今天，很大程度上源于依托产业互联网模式来解决长价值链生意中的管理问题，以技术和组织，重构了管理逻辑，提升效率。

不同于很多将职能和业务分开的公司，每日优鲜采取了合伙人制，目前公司有八个合伙人，每个人都会负责业务，这也是为什么身为CFO的王珺会去到一线。

“我们要求管业务的人懂职能，懂职能的人管业务，每日优鲜没有单纯的职能岗位，每个合伙人都在不同的业务板块有长板，但我们要求大家都是要有长无短，我们叫T字形人才”。

王珺认为这种模式最好的点在于，能让整个公司用同一种语言去沟通，同时保持住创业文化，在跨区域经营的时候，通过合伙人带队，解决掉早期的文化稀释问题，以及长价值链过程中内部容易出现的碰撞、甩锅，以及KPI导向的经理人文化。

一直以来，生鲜都是一门地域性很强的生意，很多玩家在跨区域经营、模式复制时遇到瓶颈，以至于规模难以起来。生鲜作为一个长价值链生意，涉及到采购、定价、促销、补货、配送等诸多环节，单靠人很容易在跨区域的复制中变形。

在合伙人制的基础上，每日优鲜在组织架构上采取了前台＋中台形态，在每日优鲜没有总部的说法，而是后端以算法、系统接管的中台，包括了商品中台、营销中台、交付中台、技术中台、人力中台和财务中台，用大数据和智能化IT系统做集中的决策，大区只需要做的是分布式的执行和现场决策。

举例来说，在每日优鲜一个年销售在三千万的前置仓内，仓内只有不到十个工作人员，这在原来的线下门店中是不可想象的，这种人效的提升主要是通过用中台的算法省掉原本大量的分布式经营，包括客流维护、现场管理、备货管理、经营销售等。

通过IT和信息系统建立起一套标准化的运营管理制度，让站长不用参与包括流量、采购、货品库存、销售等在内的复杂的经营决策，只需在分布式的节点上进行把控，只承担库管、配送现场管理、客服等职能。

前置仓模式的壁垒

经过多年试错和摸索，目前生鲜领域跑出来的比较主流的两种模式，一种是以每日优鲜为代表的前置仓模式，还有一种以盒马为代表的生鲜＋餐饮、仓店一体的模式。

随着近几年对消费者的抢夺进入最后一公里，“一小时达”、“半小时达”已然成为标配，前置仓模式开始成为各家争相布局的关键。线上零售寄希望于通过这种轻量化方式用“快”抢夺消费者，然后快速做大规模，而线下零售也不甘示弱地以彼之道还施彼身，试图通过前置仓来弥补门店密度覆盖不足的短板。

每日优鲜算是生鲜行业里最早一波应用前置仓模式、并大规模铺开的玩家，经常会被业内拿出来作比较。在王珺看来，前置仓是一个低进入门槛、高经营壁垒的生意，虽然大家都在做，但质量却是参差不齐。

每日优鲜前置仓

每日优鲜主要从三个方面来评定前置仓的效益，从用户体验侧主要是ARPU值（每用户平均收入），从成本效率侧则是履约费用率，然后从整个生意的规模侧关注销售额。

据王珺透露，目前每日优鲜的核心用户单月在平台上的支出是六百元左右；履约费用率方面，城际大干线、城市分选中心到前置仓、前置仓到消费者这三段的费用率大概在15个点；整体规模上，今年在全国的GMV能达到近两百亿。

今年以来，每日优鲜在扩品上的速度明显加快，一小时达的SKU数已达到了3000个，在这之外，每日优鲜大仓次日达的方式进一步丰富日百商品。3000款鲜品和便利商品、现场加热商品，极速达送到家，同时有上万款商品通过大仓次日送达，以此在保证即时性商品配送速度的同时，满足用户更多样化的需求，提高客单价。

履约的费用则主要通过管理效率上的提升实现的，比如在上文中提到的数字化的运营。

举例来说，在原来的大仓模式之下，用一个或者几个大仓的货去满足整个城市或全国的消费者，相对比较好做分发，而当通过前置仓只覆盖周边1-3公里的人群时，不同区域的消费频率和消费偏好就会呈现出很大的差异，这就对需求预测、库存周转提出了很高要求。

此外在供需的匹配这件事上，还有一道坎会出现在冷启动阶段。很多刚开始做前置仓的玩家，会采取在高密度区域开仓，或是减少SKU只做高频商品的方式，如何做好这个平衡也是考验前置仓玩家的重要一点。

经过几年的数据沉淀和不断校准，目前每日优鲜的补货基本都由系统来自动做出预测，每开一个新仓，会先倒入临近仓的数据模型，来保证新仓的一个基本盘，直到新仓跑出自己的数据模型。

“买菜”、线下店是生鲜生意的未来吗？

每日优鲜曾在此前定下“2021年成长为千亿规模的生鲜零售平台”的目标，千亿规模的目标背后对应着一个万亿的市场。

根据Euromonitor和易观的数据，到2022年，生鲜赛道市场规模有望突破5万亿元，2025年将达到6-7万亿元，其中，线上渗透率将达到20%，这意味着生鲜到家市场规模将达到10000亿元。

但经过无数玩家十余年前赴后继地踩坑，预计规模高达五万亿的生鲜市场，线上渗透率也只勉强被电商打开了4％。

事实上，过去十几年生鲜市场一直难以打开，有一个原因在于：需求端的规模迟迟没有起来。买菜这件事，离生鲜电商的目标群体——熟悉互联网的80、90后太远，或者说他们不拥有“决策权”。 好消息是，市场已然迎来了代际的变迁，买菜人群正在快速更替中。

前置仓内分拣商品中

“2015年之前那一波生鲜电商，我们觉得天时、地利、人和可能不对，直到2015年之后， 80年的人35岁，进入高频做饭，90年的人25岁，开始低频买菜买水果。在这之前，90年的人十几岁，80年的人20多岁，这个市场还没成熟。”

王珺认为，不同于服装等标品，生鲜领域要做的不是简单的连接，而要做供给侧的重构，所以增速上无法与其他行业相比，但过去几年增长速度已明显加快，他预测如果按目前的速度，2022年渗透率或将达到12%，2025年将到20%，其中，头部城市会超过50%。

伴随着市场的快速打开，又一波玩家嗅着气味快速入场，其中就包括了当下火热的各种“买菜”，包括物流、商品在内的供给侧的标准化，是这一波“买菜”能够兴起的背景。

一根葱也包邮是这一波“买菜”能够吸引到消费者的一大原因，在王珺看来，这种阶段性在物流上做补贴的方式类似于当年的O2O，从商业的角度来看是不可持续的。

“如果这个生意长期经营O2O的客单价，是很难赚过来的，它需要让用户付出O2O场景下的毛利率，但O2O场景所服务的品类，普遍是50个点以上毛利率的餐饮品，以及35个点以上毛利率的便利店品，到了生鲜这种毛利率应该控制在20个点的民生品类是转不过来的。”

除“买菜”们外，各式生鲜超市也在线下遍地开花，线上线下两条腿走路已然成了一种“政治正确”。

但事实上，过去线下店存在的一些问题在目前来看依然没有很好的解决，“在中国的前30个城市，开门店长期不经济，扣除人工房租就是20个点，此外还有损耗、管理费，基本上没有30个点毛利率，很难打平，但是30个点，就不应该是卖菜的生意。”

王珺对于线下店的思考是，通过线下店在高线城市做一些用户的触点和品牌，是有意义的。每日优鲜未来也可能高线城市做品牌体验店，或是探索在部分低线城市或县乡镇的线下机会，但目前还没有排上日程，接下来还是会将主要精力聚焦在前置仓到家的主营业务上。

在版图的扩张上，每日优鲜计划陆续进入前30个核心城市的主要区域，对于下沉市场，则主要通过其孵化的社交电商平台每日一淘去覆盖。