营销人换工作问我去哪儿？我通常回答：“试试阿里巴巴，这是最好的营销公司”。

过去两年，我解读过很多阿里的营销案例，给到我自己非常多启发，学到很多。在我看来，阿里是目前为数不多的（或许是仅有的），能够在互联网环境下，把营销做好的公司。

阿里每年举办一次Supernova营销创新奖，评选过去一年阿里经济体内优秀营销案例，从20多个BU，100+案例中，评选11个最具阿里营销特质——创新、影响力、无中生有的案例，今年首次对外开放直播。

获奖项目

《钉钉在线求饶》获CMO全场大奖

非常荣幸能够作为前阿里人参与这次颁奖，过去一年阿里为行业呈现诸多优秀案例，很多都是已经很熟悉的案例，相信能为从业者带来很多启发。

连线参与点评

借此机会，希望能解读一下阿里的营销创新，如果能讲透三分，对行业也算一点点贡献。

为什么推崇阿里的营销？阿里是互联网商业平台。

1、首先是互联网，比原来的宝洁、联合利华等传统品牌更能适应互联网环境，在互联网环境下做营销，与传统广告是完全不同的策略。

2、然后是商业，腾讯、百度、字节跳动等都是内容流量，阿里是商业流量，商业流量天然对营销需求更大，一年做2个项目与一年做200个项目有本质差别。

3、再是平台，天猫淘宝平台内几乎是所有传统商品的销售渠道，说阿里是最大的营销集团一点都不为过，这些年阿里的营销开始不断赋能平台内商家品牌的营销，甚至与商家品牌共创新品，同时阿里有最大的消费数据库。

以上3点以及暂时还未想到的，说阿里是最懂营销，能站得住脚。

先讲观点再做分析：传统营销是广告思维，互联网营销是项目思维。

大多品牌做营销，是将传统思维照搬到互联网，也就是广告思维。写brief，找广告公司，想slogan，拍TVC，做媒体投放等等，一套行活下来，一年的工作量就完成了。

阿里的营销创新，站在了更高的维度。从做广告到做项目，从拍个片到做件事，这是本质的不同。

市场部作为项目发起者，从产品业务出发，提炼营销项目。联合内部运营，产品等多部门，组织外部不同合作方与供应商，一起做成一件事。

这个过程中可能包括广告、公关、social传播，有TVC、slogan、活动事件、媒体投放等等。核心是做成事，不是做广告。

接下来我试着讲讲，在阿里是如何做事的，一个项目如何从纸面落到地面，这一点我认为非常重要。

如果只看到项目的表面，就像听过很多道理但依然做不出案例，因为不知道背后的做事逻辑。所以我们少讲营销策略，多聊如何成事。

立项，策略问题。做什么事情，怎么做，达成怎样的营销目的。

找人，组织问题。成立项目组，跨部门协作，横向管理。

做事，执行问题。一个中大型项目通常需要很多家供应商，加上很多媒体与内容方协作。

立项：无中生有

在阿里的大多数项目，都是无中生有，是自下而上生长出来的，得自己找事做。当年找事做了天猫双11的人，现在是阿里集团CEO。

要特别解释一下阿里的“无中生有”是什么意思：借助生态的力量，充分使用生态内商家、流量、影响力，去撬动更大的资源完成项目，也就是小预算做大传播。

但我理解这个“预算”并不小，淘宝APP首页一个位置，就值大多数品牌一年的营销预算。可以理解成充分使用站内已有资源，撬动更多外部力量。

立项是策略问题，要做什么事情，要完成什么目的，从哪里开始立项。项目思路，项目方案有了之后，你还要一路游说很多人，要说服老板，要说服财务批预算等等。各方面都觉得这个事情可以做，才算正式立项开始做。

这个过程如何产生，什么样的事情可以做？我们可以从阿里过往案例中找到一些共性，今年Supernova的获奖作品中，有淘宝的“国宝联萌”、“造物节”，天猫的“天猫正当红”、“网紫计划”等，我们试图从这些项目中总结出规律。

大概可以这么总结：从业务中创新，到舆论中传播，产生社会影响力。

首先从业务中创新，阿里几乎所有大型营销项目，都是从业务视角出发。不管天猫淘宝等电商平台，还是支付宝等金融平台，或者优酷等内容平台，这些平台内都有非常多的商品，产品，故事，内容，这些都是营销素材，如何进行整合，如何以这些素材来塑造品牌，这是营销人要做的事情。

然后根据内容提炼营销事件，或者叫营销IP。这些项目大多具备可持续性，不止是做一次，要做很多次，甚至做很多年，成为可生长的营销IP。

在提炼营销事件时，从不局限营销传播，要在营销框架外思考。

比如“国宝联萌”，将中国传统文化IP，转化为年轻人喜爱的消费产品，并且进行商业销售，这是个商业逻辑下的营销，可以以此为起点，长期做，往大了做。

最终，营销要进入大众舆论，产生社会影响力。在互联网环境下做营销，尤其是品牌营销，进入大众舆论是特别重要的指标，意味着品牌被谈论，意味着品牌活力。

“天猫正当红”用了比较巧妙的策略，先洞察社会趋势与热点，比如发际线、熬夜、一人食、垃圾分类等等。然后联合青年时尚媒体，青年KOL等个性化媒介，将社交话题转化为消费话题，将这些热点下的商品做成消费专题，与当代青年情绪共振，保持品牌活力。

以上我们聊立项，总结两点，一是主动性的问题，在阿里做营销需要没事找事无中生有，主动发起项目做出方案，并说服老板们立项。二是做什么的问题，几乎所有项目，都有业务承接，站内都有商品会场，这算不算品效合一不知道，但没有业务承接，肯定做不出品牌来。

找人：协作共赢

我之前写《重塑市场部》时提过一个观点是：所有营销问题谈到最后，都是组织的问题。

项目一旦立项，达成共识，就要迅速组织起项目组，迅速联合各个业务部门开始执行，阿里出了名的执行力强。我在阿里时，一个项目接一个项目，经常时间非常紧张，每次都感觉来不及来不及了，要黄要开天窗了，但从来没开过天窗。

在阿里不叫品牌经理，叫项目经理，也就是PM。从天猫双11到特别小的项目，都要有PM，这个人来做方案，立项，组织项目组，对项目负责，很可能一个P6要管理P7或者P8，这跟大多数公司不太一样。

我们经常看到的情况，是甲方一位品牌经理，对接乙方一个小团队，就完成了一次营销活动，甚至公司别的部门都不知道做了什么，这非常荒诞。

衡量一个组织好坏，只需看跨部门协作是否顺畅。项目PM立项，但别的成员，别的部门凭什么帮PM做事？并不是别人都乐于助人，而是要把PM的项目变成大家的项目，一起协作共赢，变成利益共同体。

比如市场部发起的项目，也帮业务部门卖货，那业务部门自然就愿意参与。PM的项目变成市场部的项目，市场部变成全公司的项目。

在此要重点强调的是，市场部做营销，一定要拉上业务部门，产品部门一起做，去做运营型营销，产品型营销。营销不是市场部的事情，是全公司的事情。

做事：成为操盘手

再讲做事，也就是执行的问题。

很多人对品牌经理的理解，是写brief，找供应商比稿，然后有一家整合供应商来管理品牌，甲方要做的，就是提提建议，挑挑毛病，总之看上去是个挺闲的工作。依然有这样的甲方，但优秀的甲方一定不是这样。

在阿里成为PM，首先得是策略人，因为项目方案得PM自己写，写完方案在内部游说一圈达成共识。最后，再带着方案讲给乙方听，像是给广告公司提案，在策略层面与乙方达成共识，事情才真正开始。

接下来，一个项目可能有多家供应商，有广告公司，公关，新媒体传播，媒介，活动等，PM需要整合多家供应商同时做好一个项目，尤其是在对外传播期间，站内会场，站外传播，时间节奏，不同供应商或媒体的协调等等，这绝不只是提意见挑毛病就能完成的工作，而是要成为极具整合管理能力的操盘手。

我所知道的很多甲方，做决策要层层审批，上面不放权，一线不背锅，只好层层审批，最后谁title高谁决策。我的职业生涯中多次在现场焦急等待高层们确认，非常令人恼火。那个离现场最远的高层，真的能帮一线士兵做决策吗？我表示非常怀疑。

在阿里做PM，前期完成艰难的游说工作，在后期的执行过程中，一线PM基本能做大部分决策，只在重要节点的重要时刻汇报一下。给到PM充分放权，也是一份担当，因为谁决策谁负责，谁负责谁就更用心做事。

以上，简单梳理了在阿里一个项目的诞生，我所知道的情况大部分是这样。这件事是我一直想说，但一直没找到机会的。因为大众看到的是结果，但这个结果的生产过程，背后那个车间如何运作很重要。

我在阿里工作过，也在其他地方工作过，也跟很多甲方聊过，看到了其中差异的地方。

立项、找人、做事，每一步都非常难。阿里PM更像是创业者，前期找到项目，然后做出方案游说老板进行投资，拿到预算后再组局，找到项目组核心团队，以此为枢纽，连接内部的业务部门，外部的供应商体系，最后将项目上线出街。

阿里Supernova，成为营销界的NBA

最后聊阿里的这次创新奖，在颁奖典礼点评时我做过这样的比喻，或者说期望，我期望未来的Supernova成为营销界的NBA。

美国有NBA比赛，奥运会也有篮球赛，但很明显NBA比奥运篮球赛更加精彩。未来我期望，Supernova的获奖作品，比大多行业营销奖更值得。

阿里经济体每年有100+营销项目，今年报名参加Supernova的就达到90+，共颁出11个奖项，都是非常好的营销项目。今年是第一次对外公开，这是特别好的事情。

今年第一次对外，也有点特殊，只能在线上直播颁奖，从颁奖嘉宾的点评，到案例视频短片，一个多小时的直播，能量密度非常高。

但更期待未来能成为大型线下盛典，也成为行业盛典，最好能让项目PM做个PPT，认真讲一下项目的策略创新。做成这件事，对行业也算功德一件。

以上，聊的是阿里营销的成事心法。

这几千字并不能讲透，但我对此赞叹，或许能引起你的兴趣，或许你能找阿里的PM聊聊。甚至或许，你亲自去做阿里营销人。

祝你，做个大项目。